Lorsque l’article de Brian Harris et Michael Mc Partland, « Category Management defined : What it is and why it works” (Brian Harris, 1993) paraît en 1993, il marque un tournant dans les relations commerciales en grande consommation. Leur approche novatrice appelée « category management » entend dépasser les relations conflictuelles entre la grande distribution et les marques de produits du quotidien afin de développer une croissance profitable commune. Le comportement et les attentes des consommateurs deviennent des sources de données à exploiter conjointement en vue de mettre en place des plans d’action pour développer les catégories de produits dans les hypermarchés et supermarchés. Cette nouvelle approche s’appuie sur un cycle de huit étapes intégrant des phases d’analyse, de recommandation et de déploiement de plans d’action en magasin pour faire évoluer l’offre disponible. Elle est progressivement déployée dans le monde et notamment en France dans les années 2000
La genèse du category manager : quand les distributeurs et les fournisseurs décident d’œuvrer conjointement
En 1987 aux Etats-Unis comme en Europe, le marché de la grande consommation est de plus en plus saturé d’offres de produits qui s’alignent les unes à côtés des autres dans les linéaires des grandes surfaces alimentaires. La pression concurrentielle est également importante du côté des distributeurs qui se différencient de moins en moins aux yeux des clients. Chaque fournisseur, essaie de se battre pour obtenir une référence additionnelle, une promotion à la place de son concurrent… Les relations commerciales sont transactionnelles et basées sur le court terme (un an tout au plus) en fonction de l’attractivité business que propose une marque versus une autre marque.
Aux Etats-Unis, deux géants de la grande consommation se font particulièrement la guerre aux dépens des consommateurs américains. D’un côté, le distributeur Walmart est dirigé par son fondateur Sam Walton. Le distributeur est en pleine expansion avec près de 1 200 points de ventes à travers le pays, plus de 200 000 employés et un chiffre d’affaires de 16 milliards de dollars. Walmart est le seul à avoir en matière de logistique une gestion des données informatisée performante capable d’analyser toutes les datas, jusqu’à celle de chaque magasin. De l’autre côté, Procter & Gamble réalise un chiffre d’affaires de 11,8 milliards de dollars, emploie 73 000 collaborateurs et détient des marques phares du quotidien des Américains comme Pampers, Tide (l’équivalent d’Ariel) ou la marque de soins dentaires Crest[2].
Les deux entreprises sont en conflit permanent du fait d’un manque de communication et d’échange qui aboutit à des problèmes de logistique lourds comme des ruptures ou du sur-stockage coûteux, et donc à d’importantes pertes de chiffre d’affaires. Sam Walton et John Smale, le CEO de Procter & Gamble, se rencontrent pour tenter de sortir de cette impasse qui pénalise leurs deux compagnies. Ils finissent par décider de changer d’approche et ils mettent en place un fonctionnement basé sur l’ECR (efficient consumer response ou réponse optimale à destination du consommateur). Un employé de Procter & Gamble, Mike Graen, intègre le siège de Walmart pour travailler en direct avec eux. Il est en charge d’échanger des informations relatives à leur fonctionnement conjoint afin d’améliorer l’efficacité commerciale et logistique. Pour la première fois, grâce à un échange de données informatiques (EDI), un fournisseur n’a plus seulement accès aux commandes que lui fait le distributeur mais il peut enfin connaitre l’autre bout de la chaîne : la variation des stocks, les sorties caisses des magasins… Le traitement de ces données permet dans un premier temps d’optimiser la chaine logistique, maillon clé dans la chaine de valeur de la grande distribution. Ce partenariat est une grande première :
« Le fournisseur rentre dans les organisations du distributeur. Il prend conscience que le retail est essentiel car il est en contact direct avec le client final. »
Vincent Haguet, Managing Partner Quatenus Management et ancien Consultant Coopers & Lybrand
Cet accès à la donnée permet d’envisager d’autres usages sur un mode collaboratif entre un distributeur et un fournisseur. C’est de cette volonté de changer d’approche que nait le category management à la fin des années 80 aux Etats Unis.
La création du category management aux Etats-Unis met le client au centre des stratégies
Pour le secteur de la grande consommation, le tournant est majeur car il s’agit de repenser complètement un fonctionnement qui était devenu pénalisant pour le consommateur et pour le chiffre d’affaires. En effet, via l’ECR, il ne s’agit plus d’un fonctionnement de négociation permanente entre un distributeur et un fournisseur, mais d’une approche collaborative d’une chaine de magasins avec une marque en vue de générer de l’efficacité commune et de ne plus léser le consommateur final. Ce nouveau fonctionnement s’appuie sur l’analyse de données mises en commun et le déploiement de recommandations partagées.
Au bout de l’optimisation de la chaine logistique se trouve un élément clé en point de vente : le merchandising. L’enjeu ne réside plus dans le pilotage de l’offre mais dans la gestion de la demande pour y répondre de la manière la plus optimisée afin d’éviter les surstocks ou les ruptures en points de vente.
« Le merchandising de distribution regroupe l’ensemble des techniques d’optimisation ayant trait à l’allocation des surfaces d’exposition des produits dans les points de vente et à la présentation de ces produits. L’objectif étant de maximiser les ventes ou les marges. » (Bathelot, 2018)
C’est par le merchandising que nait le category management au début des années 90 aux Etats-Unis.
Brian Harris est professeur de marketing à l’université de Sud Californie à Los Angeles. Il développe un programme informatique appelé « Appolo Space Management » capable d’optimiser l’allocation du linéaire pour chaque produit au sein d’un rayon en fonction des stocks et des rotations. Avec son cabinet de consulting, The Partnering Group, il est un des premiers à conceptualiser le category management dès 1995.
Le category management : plus qu'un nouvel outil, une changement d'approche et de perception du consommateur
Le category management est tout d’abord un changement de perception. Brian Harris en vient même à parler de nouvelle philosophie. Un ensemble de produits ne doit plus être défini ni géré selon ses caractéristiques techniques industrielles, mais comme une unité commerciale appelée catégorie. Cette vision permet de prendre de la hauteur par rapport à un angle purement technique et une approche industrielle restreinte qui limitent les opportunités. Inversement, dans un marché de la grande consommation pléthorique en termes d’offre de produits, il est devenu impossible de gérer toutes les références de la même façon, au risque de se perdre dans les méandres des données disponibles.
Le category management est également un nouveau mode de travail basé sur la collaboration entre un fournisseur et un distributeur dans le but de mettre en place des plans d’action communs pour développer une catégorie. Il ne s’agit plus de savoir qui a le dessus et qui génère du profit aux dépens de l’autre, mais plutôt de déployer une vision commune et un plan d’action bénéfique à toutes les parties prenantes. L’échange d’informations pertinentes est un des facteurs clés de la réussite de ce fonctionnement.
Le category management implique également un changement de posture fort tant du côté du distributeur que du côté du fournisseur car le « shopper » est mis au centre de l’approche.
Il existe différents stades pour qualifier le consommateur en anglais : il y a celui qui consomme le produit, appelé « consumer », et celui qui achète le produit, le « shopper » (le chaland en français, terme peu utilisé auquel l’expression anglaise lui est préférée). Ces deux stades peuvent définir une même personne, mais dans certains cas il s’agit de personnes différentes. Par exemple, la personne qui achète des céréales pour enfant ne va pas forcément les consommer.
La satisfaction du consommateur, et notamment celui qui achète, devient le socle d’attention du distributeur et du fournisseur.
En analysant le comportement et les attentes du consommateur lors de ses différentes étapes dans le processus d’achat, le category management va permettre de trouver des plans d’action à même de générer de la satisfaction pour le « shopper » et donc de développer la valeur perçue. La création de valeur se fait par la voie de la croissance avant de se faire par l’optimisation des coûts d’achats et d’approvisionnement. Ce n’est finalement plus le marketing qui définit comment un consommateur doit acheter et utiliser un produit, mais l’inverse : par l’observation du client, l’offre produit peut-être optimisée pour mieux répondre à ses attentes et besoins et donc générer de la valeur.
Une nouvelle approche qui implique des changements organisationnels au sein des entreprises
Cette nouvelle façon de travailler et de mettre le « shopper » au cœur du réacteur a pour un conséquence un impact organisationnel fort chez le distributeur comme chez le fournisseur. En effet, les category managers en charge du déploiement de cette approche ont un rôle central dans l’entreprise : en interne entre les différents services comme la logistique, le marketing produit, les ventes… et en externe avec leurs interlocuteurs fournisseurs ou distributeurs.
Les différents départements doivent arrêter de travailler de façon cloisonnée et œuvrer ensemble. De même, cela a un impact sur le périmètre des différentes personnes au sein des achats, du marketing et du commerce. Une organisation doit être basée sur les catégories de produit et elle implique des changements organisationnels non négligeables de part et d’autre des organisations : en centrale d’achat, avoir un acheteur hygiène familiale incluant le papier toilette, les couches et les mouchoirs et un acheteur entretien de la maison comprenant les essuie-tout fait par conséquent plus de sens que d’avoir un interlocuteur « papier » (regroupant tous les produits fabriqués à partir de pâte à papier…).
Cette nouvelle approche se répand progressivement sur les différentes catégories des enseignes tout d’abord alimentaires puis spécialisées avec des partenariats établis avec certains fournisseurs.
En effet, ce fonctionnement en mode « category management » se pratique avec des fournisseurs appelés « capitaines de catégories ». En fonction de la situation de la catégorie, des objectifs que se fixe l’enseigne de distribution et des relations qu’elle entretient avec les différents fournisseurs, elle décide de mettre en place ce fonctionnement, c’est-à-dire un partenariat privilégié avec un fournisseur. Il est en effet trop complexe et délicat d’un point de vue concurrentiel de déployer un projet de category management sur une catégorie avec l’ensemble des intervenants de la catégorie. En général le choix s’opère en faveur du fournisseur leader du marché qui appartient dans la majorité des cas à un gros groupe. Celui-ci est capable de fournir des données marchés, une expertise sur les consommateurs et les acheteurs sur l’ensemble d’une catégorie.
Par exemple, sur la catégorie de l’hygiène du bébé, la marque Pampers (groupe Procter & Gamble) a des parts de marché qui oscillent depuis près de 20 ans entre 40% et 50%. Elle a pu bâtir des partenariats avec des enseignes comme Carrefour pour développer la croissance de cette catégorie stratégique pour l’enseigne car source de trafic et vecteur de paniers d’achat fortement valorisés (les foyers avec un bébé ayant une tendance à dépenser plus que la moyenne des ménages).
L’enseigne et la marque ont par exemple déployé dès 2009 des approches merchandising sur l’ensemble du rayon des couches et du soin du bébé pour accroitre les ventes de changes et développer les achats croisés de lingettes via des PLV spécifiques. Elles ont aussi déployé ensemble des temps forts privilégiées pendant les opérations puériculture de début d’année (opération promotionnelle qui peut générer jusqu’à 10% du chiffre d’affaires annuel des couches).
Ce type de partenariat est donc plus rarement mis en place avec des challengers du marché ou du moins avec des PME. Celles-ci ont moins accès à la donnée car elles ont moins de moyens financiers pour l’acquérir et moins de moyens humains pour l’exploiter et avoir l’expertise suffisante. Néanmoins, dans certains cas un distributeur peut être amené à travailler avec un plus petit fournisseur : lorsque les relations entre le leader de la catégorie et le distributeur sont trop conflictuelles, lorsque le leader de la catégorie s’est déjà engagé dans une approche avec un autre distributeur, lorsqu’une marque challenger apporte une nouvelle approche originale encore non testée et qui peut générer de la différenciation ou mieux s’adapter aux clients de l’enseigne partenaire.
Cette approche se répand rapidement aux Etats-Unis et se structure avec l’établissement des 8 étapes du category management. La démarche du catégory management atteint bientôt l’Europe et plus particulièrement la France dans un contexte difficile.
Une réflexion sur « Le category management : son origine et ses principes »